摩托罗拉再次瘦身
继前不久摩托罗拉宣布将在明年一季度分拆手机部为“Motorola Mobility”独立公司，刚刚又宣布年底前以12亿美元将网络部出售给诺西。EMS（Enterprise Mobility Solutions）部门将成为“Motorola Solutions”公司唯一的业务部门。这对于我们身处每年盈利却因为其它部门亏损而无法得到回报的EMS部门员工来说，也包括所有对摩托罗拉还抱有期望的投资者来说，绝对是重大利好。比如我们看看今年一季度的财报：2010年摩托罗拉一季度销售额为50亿美元，其中EMS部门销售额17亿美元，运营收益1.41亿美元，手机部销售额16亿美元，亏损1.92亿美元，网络部销售额8.96亿美元，运营收益1.12亿美元，家庭宽带业务销售额8.38亿美元，运营收益2000万美元。人尽皆知手机部在V3之后就连年亏损，而网络部因为在3G战略上的失误和在LTE、WiMAX之间摇摆一直未能走出困境。所以EMS是支撑摩托罗拉度过这几年艰难时期的核心业务部门。
各个业务部门的拆分也意味着摩托罗拉不再坚持大而全的战略，而是更加专注于一个最擅长的领域。EMS部门的核心业务就是专业对讲机，而专业对讲机正是摩托罗拉从二战时就开始并一直坚持的核心业务，几十年来一直雄居该领域的龙头老大位置。因为专业对讲机的行业属性而不为一般消费者所认知，比如公安、消防、石油、城市应急、调度、林业等。
兼并容易拆分难。就像长胖容易瘦身难。更难的是，企业在长期发展战略中的专注和执着。业界因为专注和执着而成功的例子太多，比如Intel、微软和苹果。也有太多反例，比如联想、海尔、四通和实达（找中国的例子最容易）。再次瘦身，也许是摩托罗拉这几年做的最正确的事情了。
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我的XT800
拿到XT800一个多月了，对Android系统不得不说好，尤其是对于我们这类软件迷，市场上丰富的应用软件玩不胜玩。经过无数次折腾，下面是我手机上比较稳定的应用程序了，以推荐度排序：
★★★★★ 安卓市场（软件迷必备）
★★★★★ TouchDown（手机上最好的Exchange，同步push email，日历，task…可以随时办公了）
★★★★★ Documents To Go（MS Office手机版）
★★★★★ 高级任务管理器（可以一键杀进程，卸载程序，强力推荐）
★★★★★ ES文件浏览器（系统自带那个太弱，Root Explorer也很不错，同样功能）
★★★★★ 蓝牙助手（通过蓝牙同电脑传文件，易如反掌）
★★★★★ OpenAlarm（超强闹钟，我晚上设置进入飞行模式省电，早上关掉飞行模式都靠它）
★★★★★ UC浏览器（目前最好的手机web浏览器）
★★★★ iReader（我觉得最好的掌上阅读工具）
★★★★ 短信快速删除助手（批量删除短信）
★★★★ 科学计算器（真正的函数计算器，不用担心括号问题了）
★★★★ 网络流量统计（可以分开统计C网和G网的流量和时长，分别设置alarm）
★★★★ 媒体库（仿iPhone的图片浏览器，很酷）
★★★★ 手机QQ（这个不用介绍了）
★★★★ 自动内存管理（自动清理手机内存）
★★★ Battery Monitor（状态条上数字显示剩余电量）
★★★ MotoTorch LED（手机当手电筒用，漆黑的地方很有用）
★★★ 子午播放器（可以扔掉自带的那个丑陋的播放器了）
★★★ 大牛新闻（新闻和RSS一网打尽）
★★★ 大众点评（查查附近有什么好吃好玩的）
★★★ 金山词霸（还是习惯用金山）
★★★ 亲笔（随手记录，把图片存成备忘录，写完了可以通过邮件/短信/蓝牙发送）
★★ Google星空（无聊时仰望天空）
★★ 淘书趣（查看图书评价，豆瓣评价）
★★ 我爱看电影（了解成都目前最新上映电影）
★★ 终极录音（简单而强大的录音工具）
★★ Andscape（手机微薄）
★★ Musical Pro（手机模拟各种乐器，主要用来逗逗女儿玩）
电信主推的3G高端手机就是摩托罗拉的XT800。Motorola，能够借Google Android从此翻身吗？
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入手A3100两周感受
从06年入手V3i到现在，3年多了一直没有中意的Moto手机。千呼万唤，终于等到了A3100。2G/3G、WIFI、GPS、触摸屏、Outlook、Office、蓝牙，我期望的功能都有了。国行的3400左右，太贵。淘宝上港水的2000左右，当然选择淘宝，虽然少了一年的联保，但是一般情况下Moto的机子也不会一年内自己就坏掉。两周来一直捣腾它，狂泡it168论坛（http://moto.it168.com/forum-225-1.html），颇有心得。下面都是说给机油们听的呓语，非机油们可以止步了，呵呵。
卖家居然刷了最新的固件（MB60.1FF.1.0.13.CHS.1.4.20771_PIE.FF.2801移动定制版），省去我自己动手了。
单买的4G内存卡，没有装GPS软件，自己下了个凯立德装上。搜星很快，2分钟不到可以搜到10几颗（这个归功于Moto手机带aGPS功能）。凯立德地图信息还是比较详细的，连犀浦的留园小餐馆都有。电子眼功能很强，只是频频误报，把马路对面的电子眼都报过来了。最糟的是路线规划，明明有直线小路不走（IT大道也不算小吧？）非要我拐回羊西线。还有次在行车途中居然让我按确认键确认我走的是它认为的路！晕死！又下了个Google Map，也不错，但是要GPRS联网实时下载地图。另外据说Route66不错，有空了下来试试。Moto自带的应该是同凯立德合作研发的，因为是自己刷机就没有了，据说要行货才有，绑定手机的。
WIFI、蓝牙等无线功能都很强。蓝牙FTP要想指定存储位置为内存卡，必须另外下载软件配置。这里是我的痛苦旅程 – http://moto.it168.com/thread-528920-1-1.html。
网络功能超强。我的gmail、sina、163都可以随时在手机上收发了；及时通信，有Mobile QQ、MSN；RSS阅读器可以定期刷新你的订阅。
自带的Documents To Go包括Word、Excel、PowerPoint、PDF、Zip套件，满足掌上Office要求。
由于是Windows Mobile 6.1操作系统，基本上就是一台掌上电脑，有什么不满意的东西去找找替代软件，大体都可以解决。比如：
不喜欢自带的今日主题，去下了个增强版的Moto Homescreen，背景图片可以随天气状况而变化，很有趣。
不喜欢自带的联系人管理工具，下了个iContact，手指滑动就找到联系人了，颇有iPhone的味道。
不喜欢自带的短信工具，字体按钮都太小，行走中很难操作，下了个easy SMS，自定义大字体，大按钮。
不喜欢自带的闹钟，下个无限闹钟，随心所欲定制，到晚上还可以进入省电模式（对了，Windows Mobile系统天生没有关机闹钟哈）。
不喜欢自带的播放器、浏览器，自己去下，网上一大把。
游戏更是丰富多彩，居然找到一个塔防游戏，哈哈，手机版的DefenceGrid！
总的来说非常不错，当然也有缺陷。最不满意的恐怕就是电池待机时间太短，1100mA的电池玩机的话一天就over了，通常也就2天，电话短信奇少可以3天。Moto手机都这样。
300万像素的照相功能如同鸡肋。前天拍的几张照片，在空旷地带阳光下，自动白平衡不好，颜色偏蓝，而且过曝。不过A3100本来就不是为了娱乐而设计的，只能将就了。
后盖有些松，有次从裤兜里掏出来就把后盖摸掉了！设计问题。有网友支招了，回去试试。
自我感觉这是Moto几年来难得的一款好机，尤其是同时有3G和WIFI还是业内第一。据说销量也不错，网上连皮套都脱销了。不过显然要靠这一款机器拯救Moto手机部显然是杯水车薪。可喜的是Moto定下主攻WM和Andriod，精简了原来二十几种操作系统平台。Moto手机，起死回生，也未可知。
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寒冬中更需要加快步伐
Moto无疑正在经历寒冬，也许是她80年来最寒冷的一个冬天。春节过后的望京园区一片萧杀，近千人被layoff。但是，萧杀仅仅发生在MD。看看我们的EMS，似乎根本感觉不到一点寒冷。也难怪，在MD的Q4营运利率亏损25.3%的情况下，EMS的Q4还能有21%的增长。可是，居安思危，未雨绸缪，EMS是否可以永远乐观？
EMS的业务与MD当然有很大的不同。MD造手机，已经属于快速消费品，在Moto老迈官僚的慢节奏下难以同其它新兴公司竞争。输掉不足为怪。所谓缺乏创新，其实也只是这种慢节奏的一个表现而已。John Kotter说过，企业的经营业绩其实不过是企业文化的一种表现。所以，从根本上，Moto应该检视自己一直以来引以为豪的企业文化了。
Moto的文化其实大部分都很好，不然不会活了80岁还基本上都是业界领先。她对顾客、对员工的尊重，对产品质量的追求，鼓励创新等等，都是很好的文化要素。问题出在，速度！21世纪已经是互联网的世纪，世界已经变平，但是Moto似乎还习惯于上世纪八九十年代的速度。Moto对客户投诉非常重视，可是响应速度，很慢；也在不断进行内部流程改造，但是速度，很慢；也在不断开发新产品，但是速度，很慢；领导们天天都在开会讨论问题，但是决策，很慢。公司大了，机构庞杂了，流程复杂了，有关没关的人都要开会、审批，速度不慢才怪！
2009年新年伊始，又有众多的Scorecard压下来。就EMS内一个Division，就有24个Scorecard，大而全。但是其中没有一个是针对机构、流程与决策速度做改进的。治标不治本。
EMS目前还穿得暖暖的，还感觉不到冬天的寒冷，还在闲庭信步。可是也许有一天当衣服被对手无情地撕去，冬天更加寒冷时，就只能加快步伐甚至奔跑才能度过寒冬了。
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无语的一周
新年过后第一周，就是这样的，很充实，很无语！
不重要的会议、讨论统统不参加；每天安排后几天的事情，尽量调整避免冲突；容纳突然插入的事情，区分紧急与重要。还好，该做的总算做完了。可以安心渡过周末了。下周，也都安排好了，看来也好不到哪去！
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摩托罗拉手机部开始变革
10月30日摩托罗拉公布了今年第三季度财报，总体亏损4.52亿美元（有些媒体报道亏损为3.97亿，其实那是刨除了很多一次性支出-Excluding Highlighted Items），其中手机部（MD）亏损就达到8.4亿美元，彻底拉下企业移动解决方案部（EMS）和宽带及移动网络事业部（HNM）总共挣到的6.66亿美元。所以，手机部的噩梦还在继续。从高通来的CEO Sanjay Jha在手机部的townhall上沉痛宣布裁员以节省开支。同时宣布推迟原定的2009年第三季度完成手机部拆分的计划。因为当前的金融危机显然不能提供良好的市场环境，也就不能满足股东的利益需求。情理之中。
此前我有篇文章摩托罗拉（手机业务）衰落原因之我见分析手机部问题的原因包括：
1，产品线：新产品太少，靠V3系列打天下，缺乏创新。
2，市场重心：亚洲在最近几年和将来的很长一段时间都会是全球最大的手机市场，但是摩托罗拉似乎对亚洲一直漫不经心。
3，营销策略：降价太快，成了降价王和街机，丢失了利润和用户忠诚度。
4，重点产品：受V3成功的拖累，没有在本是领导地位的PDA上全力耕耘，丢掉了高端商用客户，而这本是摩托罗拉的一面旗帜。
5，功能设计：界面操作缺乏人性化，有些功能操作繁琐。
6，软件一致性：在用户界面设计上缺乏一致，在平台选择上也辗转反侧。
现在，我们终于欣喜的看到Sanjay展示了一系列改革措施：
1，首先是平台整合，重新对芯片、操作系统和用户界面进行了筛选和组合。目前摩托的手机芯片采用了包括高通、德州仪器和飞思卡尔的9种，整合后只有高通和德州仪器的4种。目前的操作系统包括Linux Java、AJAR、P2K、Symbian、Windows Mobile等9种，整合后只保留Windows Mobile、Android、BREW和P2K共4种。用户界面设计也从目前的9种整合到5种。整合前的芯片、操作系统和用户界面的组合共24种，整合后只有8种。很显然，这样的整合是我们期待已久的，它能直接解决上面提到的问题6，也能一定程度帮助解决问题1（平台少，研发周期就短，新产品推出就快）、问题4（整合平台后可以有足够精力耕耘高端产品）和问题5（整合界面后可以有足够精力对用户界面和功能进行系统性优化）。
2，组织架构大幅调整，重组为三个团队：产品线管理、研发和业务。其中业务部门分为四个大区：北美、拉美、欧非亚，以及大中国区。这意味着中国区可以绕过以前的亚太区而直接同美国总部沟通了；中国的市场地位再次提升。这也是对问题2的较好解决。
3，重新定义目标优先级，利润（Profits）重新回到了优先级金字塔的顶端。这显然直接针对问题3。
Sanjay同时还强调了摩托罗拉产品要做到的4个品质：由创新带来的差异化，加快产品上市周期，降低成本以及提高质量。当然这些也是历任CEO都强调的。
总体来看，这些改革措施基本上是对症下药了。当然我们还希望看到更多具体的措施，尤其是针对问题1，4，5的措施。考虑到当前横扫全球的金融危机和可能继续恶化的2009年经济环境，摩托罗拉手机部要真的扭亏为盈还尚需时日。我乐观的估计，也要到2011年甚至更后了。至于能否重夺市场第一，其实已经不重要了。准确的说，重夺市场第一，只能是赢利后的自然结果，而非公司的直接目标。
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读《德鲁克的最后忠告》有感之一
《德鲁克的最后忠告》（The Definitive Drucker）书中说，“德鲁克认为，所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对‘外部’市场的理解来进行。德鲁克称其为‘由外而内’的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。这个非常现实的角度对公司所有的业务经营－－从整体战略和发展方向到公司持续发展的过程－－都有巨大的影响。”
我以前有篇文章《技术与市场的断裂》就明确表达了对Moto G&PS部门研发与客户需求关系的担忧，今天看到德鲁克的这个观点，再次加深了我的担忧，不仅是因为我信赖德鲁克理论，而且是我的确没有从公司行为中找到对以下问题的明确答案：
1，我们有没有针对不同区域的用户详细了解他们的不同需求？
2，我们有没有根据不同用户的需求进行有针对性的产品改进？
3，我们有没有根据市场需求来配置研发资源？
4，我们是否盲目地同竞争对手展开殊死搏斗却忽略了市场和客户真正的需求？
5，我们产品的远景规划是否真的着眼于外部用户，还是闭门造车？
6，我们在新产品规划中是否考虑了开放的接口以便更容易地与客户进行技术与战略的整合进而达到双赢，还是一味的闭关自守固步自封？
7，最后，我们是否足够灵活而快速地采取了措施来应对当前发生在北美的金融危机，乃至可能蔓延至全球的金融甚至经济危机？
好吧，让我们拭目以待G&PS在08Q3，Q4甚至09的表现。如果我猜的不错，下降不可避免，尽管我也不希望这样。
谨以此文纪念G&PS A/D交界和道指跌破8500点。
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技术与市场的断裂
G&PS的VP刚刚给我们讲了Moto今后的技术发展规划和产品roadmap，包括削减现有某些产品研发而把资源投入到更高级的产品研发。很好，Moto的技术革新总是走在业界前面（除了近年的手机部）。
可是今天早上收到来自欧洲业务部门的信，还在提出在现有产品上不断增加新功能。这就奇怪了。roadmap和system strategy这样的事情应该是从上到下进行横跨部门的沟通，不仅是研发，也应包括市场、营销。为什么市场部的人还不清楚？而我们研发就已经在做削减准备了。横向沟通看来很不通畅，尤其是在上层。
我甚至觉得，这样的roadmap和system strategy应该由市场部提出，而不是研发部门。毕竟，市场部更了解用户需求。而用户是企业的衣食父母。Moto因为忽视市场需求埋头做技术而失败的例子还少吗？更何况，亚洲市场、欧洲市场和北美市场有很大的不同，roadmap似乎并没有太多考虑亚洲和欧洲的需求。
Moto的这个工程师文化导致了伟大的铱星计划失败。真不希望看到目前尚好的G&PS业务重蹈覆辙。
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读书笔记 – 《从优秀到卓越》(From Good to Great) – 下
4. 刺猬理念
•刺猬理念是对你的组织能够在哪方面成为最优秀（有潜能成为最优秀）的一种理解。（联想可以在个人电脑做到最优秀，做手机却不能成功；海尔可以在家电做到最优秀，药业、餐饮却不能成功。Moto剥离手机业务，是否也是最优业务选择的结果？）
•如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。（话说回来，又有多少企业真的想成为卓越的公司呢？恐怕中国的绝大多数企业目标也就是成功吧。）
•如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。（据说世界上有名的家族式企业90%都富不过三代，想来“热情”不能在三代延续，也是一个原因吧。）
•即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。（企业的生存之本还是利润，没有利润，一切免谈。）
5. 训练有素的文化
•企业的成功在于其创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。（苹果、Google、微软、P&G、Toyota，业界的巨头们都具有充满激情的创新文化。Moto一直以创新而自豪，现在却因创新力匮乏而陷入困境。那么，创新力的背后又有什么源动力呢？）
•实行严格的管理是为了弥补员工能力和纪律的欠缺。（这点有待商榷。个人认为，严格管理应该是企业的基石，是日常运作的底线，但不能“严格”到成为员工发挥能动性的障碍。严格管理确实可以弥补部分员工能力和纪律的欠缺，但这不是严格管理的主要目的。在追求产品品质的过程中，即使是针对熟练和自觉的员工，也需要严格管理。）
•使自律的人们采取规范的行为，给人自由和责任。（划出行为规范的框架，只有在框架内，就自由发挥吧。）
6. 技术加速器
•80%的卓越公司主管都没有把技术列为公司转期内必备的5大要素之一。（估计Moto的主管属于那20%。Moto的历史也证明技术的重要。世界上没有绝对的事情，有的只是概率的大小。也许针对自己选择合适的要素才是最重要的。）
•技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。（还记得Moto当年一骑绝尘的“铱星”计划吧？）
•对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
•实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。（换句话说，技术并非是公司能够卓越的源动力，但是技术可以推动公司迈向卓越。）
•“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。（一步一个脚印，不要指望靠什么“革命性”的技术而一飞冲天。）
这个观点在Moto内部估计是应者寥寥啊，因为Moto是个具有严重工程师文化情节的公司。
飞轮效应
•从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。时间可能很长可能很短。局外人看来，就像是一夜之间发生的。（我们的媒体总是喜欢炒作一夜成名的神话，真是教坏了年轻人。其实成名的背后都有许多的艰辛，很多媒体却在回避。也许社会风气就是如此，浮躁而急功近利。媒体一面迎合大众的口味，一面教唆大众。）
•从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。（当然也就没有炒作。）
•巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。
•实现跨越公司的决策者们通常在改变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。（因为时间长啊，也许这样的转变需要好几代领导人持续的努力，问一个人，他一定无法给出简单的答复。）
核心意识
•持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和现金流仿佛就像一个健康机体中的血和水，它们对生产至关重要，但决不是人生的目标所在。（如果不只是为股东谋利益而存在，Moto还会剥离手机部吗？！）
•持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断的转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。
一些重要发现
•从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
•经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
•实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。
•实现跨越的公司不仅仅关注哪些事该做，也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。
•收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
•实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
•卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
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